很多小伙伴最近在了解任职资格管理，但是对于一些基础层面的内容还不是很清晰，今天分享一下任职管理体系建设当中的基础内容，对职位管理体系进行梳理，明确职位分类，建立职位等级。

职位是组织的最小单位，通过有效的职位管理，体现合理有效的人力资源配备，实现有效的管理员工人事活动，是支持人力资源体系的运作基础。

一、相关基本概念

要想系统了解的职位系统，有一些概念我们必须清楚：

• 职位也称岗位，是职位扮演角色、承担职责和任务的集合。
• 职位名称：职衔+职位职责=职位名称，如首席工程师、高级客户经理等都是职位名称。
• 职类：是对职位职责、技能相近的职位进行归类，形成不同的职位大类，如管理类、营销类、作业类、技术类、专业类等。
• 职系：在职位大类的基础上进一步细分，划分为不同的群体（如研发、质量、人力等）。
• 职等：反映职位对公司的相对价值。
• 职级：在职等的基础上，角色类似的职位的集合。

二、职位类别划分

职位类别的划分，是从横向角度对组织中的职位进行划分，对任职者所需的知识、技能要求以及应付责任相似的岗位进行归类，划分为不同的职类、职系等，每一个类别即可看作一个晋升通道。

划分职位类别的时候有一些注意事项：

1、同一类别/通道人员数量达要达到一定规模，职位数量过少没必要单独设置通道；

2、充分体现核心业务特征，通道所覆盖的职责领域具有一定的专业性；

3、不受现在乃至未来组织架构的束缚，同时又照顾到未来部门的设置与发展。

职位类别的划分因公司规模、行业等因素的不同略有不同，既有个性特点，也有共性特征，今天分享基本分类方法。

将职位分成管理类（Management，简称M类），专业类（Professional，简称P类），行政类（Administration，简称A类）以及操作类（Operational，简称O类）。这四类职位的人员所从事的工作有比较明显的区别。

1、管理类（M类）职位

管理类人员的主要的时间用来审阅他人的工作，通过他人达成目标。这些工作主要特征为：

• 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督。
• 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。
• 任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。
• 管理人的职位，包括直接下属、间接下属（人员管理）。

管理类职位包括如集团、事业部及公司三个子类，如：董事长、总裁、总经理、财务总监、总经办主任、销售总监等。

2、专业类（P类）职位

专业类人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责。这些工作的主要特征包括：

• 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)。
• 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题。
• 任职者大量工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题。
• 任职者独立工作，基本上不需要监督。

专业类职位包括如计划、采购、研发、质量、销售、财务、人力、品牌及战略等；如：高级研发工程师、人力资源专员、高级销售工程师等。

3、行政类（A类）职位

行政类人员主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务。行政类工作主要特征包括：

• 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题。
• 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导。

行政类职位包括如支持、事务2个子类，如：行政助理、综合管理、销售支持、秘书、保安、保洁、厨师、司机、库管员等。

4、操作类（O类）职位

操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器等，完成操作性的任务。操作类工作的主要特征包括：

• 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器。
• 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器。
• 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性工作。

操作类职位包括如设备、维修、装配及生产等，如：生产工人、电工、高压电工、钳工、搬运工人、装配工人等。

三、职位等级划分

从纵向角度，依据同一职类的从业人员承担职责大小、所需知识的深度、广度、技能掌握的熟练程度、行为标准的高低进行职位等级的划分。它强调的是同一职类中从业人员胜任能力的差异性。职位等级的划分通常分为职层、职等、职级。

1、职层

在纵向上，公司的职位划分为三个层级：决策层、管理层及执行层，每个层级包含不同的职位。

2、职等与职级

每个职位的职等与岗位价值相连,职等体系原则上公司需要保持统一。在职等的基础上，角色类似的职位进行归集，划分不同的职级。

通常情况下，公司的职级依据职位类别会划分为两大类：管理职级和专业职级。

管理职级

在纵向上，管理类职位层级由低到高划分为初级管理者(L1)、中级管理者(L2)、高级管理者(L3)及领导者(L4)四个层级。

L1初级管理者

初级管理者主要指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，为部门内某一专业领域的责任人，参与本部门的日常管理决策；本人既是监督者又是执行者之一。典型职位如主管。

• 有精深的专业工作经验和一定的管理经验，能够管理或指导下属的工作，并组织解决业务中的疑难问题
• 全面负责本组的绩效责任，制定工作计划并参与和监控计划的有效执行
• 收集各种信息，汇总分析，为本部门决策与上级部门决策提供依据
• 组织实施对相关工作流程进行持续完善与优化，并监控确保流程的有效贯彻执行

L2中级管理者

中级管理者主要指负责某一个部门，对所辖部门的工作质量、实效、成本负完成责任，参与所辖工作的战略防线、资源分配、成本及时间要求的制定。下属至少含普通员工数人。典型职位如经理。

• 提供专业信息分析建议，推动、辅助高层的经营管理决策
• 独立主持部门的日常管理运作，贯彻实施公司策略与计划，达成本部门目标
• 根据公司规划和部门目标，在规定的预算和权限内制定资源配置计划，并对计划的执行进行监控审核
• 贯彻落实公司各项管理制度、制定部门管理规范，组织、完善本部门的业务流程
• 管理和辅导本部门的员工，营造良好的部门工作氛围和士气
• 协调部门内外部关系以保证及时准确地完成公司下达的任务

L3高级管理者

对全公司某一专项或某项职能负完全责任，参与制定公司长期战略。典型职位如总监、副总。

• 高级管理者 是公司某一重要领域(中心)的直接责任人，参与并影响公司重大日常经营决策，并从有关负责领域角度出发提出具体的建议方案
• 全面主持负责领域的日常运行管理，根据公司战略和宏观决策，组织实施相关策略和计划，推动本领域(中心)工作的有效开展
• 管理、指导并培育所负责领域的管理人员和专业骨干，为公司的长远发展储备人才
• 参与并推动公司整体企业文化规划，作为表率贯彻落实文化建设
• 直接负责内外部相关重要关系的协调与管理

L4领导者

负责公司全局性业务/管理职能，全面负责公司整体的日常运营规划、决策和管理，以实现董事会下达的经营目标，对公司长期发展战略负责任。典型职位如董事长、总裁、副总裁、总经理。

• 向董事会提供重大经营问题分析和建议方案
• 分析思考、参与决策公司长期战略和近期规划
• 全面组织推动和实施公司组织与流程建设、队伍与文化建设以及管理体系建设
• 建立并保持重要的外部关系，以创造和维护良好的企业运作环境，同时代表公司对外活动
• 建设领导团队和高级管理队伍

在此基础上，依据集团、公司对管理层级进一步细分，确定管理职级，如M1,M2,M3,M4,M5,M6。

专业职级

专业等级的划分可以借鉴如下方式：

1级初做者、2级有经验者、3级骨干、4级专家、5级资深专家、6级权威；

• 初做者：能做好被安排的一般性工作
• 有经验者：能够应用专业知识独立解决问题
• 骨干：负责小型项目/领域，或负责大中型项目/领域的具体模块工作
• 专家：作为某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目或领域
• 资深专家：作为公司内公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目/领域负责
• 权威：作为公司内外公认的权威，推动公司决策。

对专业岗位等级清晰定义之后，结合具体的岗位类别，根据发展需要设置具体的职位等级数量。

四、确立职业发展通道

通过职位类别和职位等级的划分，清晰明确职位发展通道，为下一步任职资格标准建立和认证程序设置奠定基础。